Lompat ke isi

Analisis Lima Mengapa: Perbedaan antara revisi

Ensiklopedia Pengetahuan Universitas Islam Sultan Agung

Maintenance script (bicara | kontrib)

37.956 suntingan
Maintenance script (bicara | kontrib)
37.956 suntingan
Impor teks terkontrol dari Wikipedia bahasa Indonesia; revisi 28440248; atribusi sumber disertakan.
 
Maintenance script (bicara | kontrib)
37.956 suntingan
Presentation V4: sitasi, referensi, Math, Wikimedia Commons, dan atribusi
 
Baris 1: Baris 1:
atau '''5 Mengapa''' () adalah teknik tanya-jawab sederhana untuk menyelidiki hubungan sebab akibat yang menjadi akar dari suatu masalah. Teknik ini adalah praktik bertanya, mengapa sebanyak lima kali, mengapa sebuah masalah teknis terjadi dalam upaya menentukan [[akar penyebab]] dari suatu kerusakan atau masalah.
atau '''5 Mengapa''' () adalah teknik tanya-jawab sederhana untuk menyelidiki hubungan sebab akibat yang menjadi akar dari suatu masalah.<ref>Olivier Serrat. [http://www.adb.org/sites/default/files/pub/2009/the-five-whys-technique.pdf The Five Whys Technique]. Asian Development Bank. 2009.</ref> Teknik ini adalah praktik bertanya, mengapa sebanyak lima kali, mengapa sebuah masalah teknis terjadi dalam upaya menentukan [[akar penyebab]] dari suatu kerusakan atau masalah.<ref>John X. Wang. [http://books.google.co.jp/books?id=ZyMWY7B1e2kC What Every Engineer Should Know About Business Communication]. CRC Press. 2008. hlm. 90. ISBN 0849383978.</ref><ref>Pradeep Kumar Sinha. [http://books.google.co.jp/books?id=K8zJw-CshBYC Current Trends in Management]. Nirali Prakashan. 2007. hlm. 231. ISBN 9380064063.</ref>


Teknik ini dikembangkan oleh [[Sakichi Toyoda]] yang kemudian dipakai di dalam perusahaan [[Toyota Motor Corporation]]. Pada tahun 1970-an, strategi 5 Mengapa dipopulerkan oleh [[Sistem Produksi Toyota]]. Metode ini sekarang dipakai sebagai salah satu metode dalam strategi [[Six Sigma]].
Teknik ini dikembangkan oleh [[Sakichi Toyoda]] yang kemudian dipakai di dalam perusahaan [[Toyota Motor Corporation]].<ref>Pradeep Kumar Sinha. [http://books.google.co.jp/books?id=K8zJw-CshBYC Current Trends in Management]. Nirali Prakashan. 2007. hlm. 231. ISBN 9380064063.</ref> Pada tahun 1970-an, strategi 5 Mengapa dipopulerkan oleh [[Sistem Produksi Toyota]].<ref>John X. Wang. [http://books.google.co.jp/books?id=ZyMWY7B1e2kC What Every Engineer Should Know About Business Communication]. CRC Press. 2008. hlm. 90. ISBN 0849383978.</ref> Metode ini sekarang dipakai sebagai salah satu metode dalam strategi [[Six Sigma]].<ref>Pradeep Kumar Sinha. [http://books.google.co.jp/books?id=K8zJw-CshBYC Current Trends in Management]. Nirali Prakashan. 2007. hlm. 231. ISBN 9380064063.</ref>


Di Toyota, Analisis Lima Mengapa sering digunakan sebagai bagian dari proses 7 langkah Pemecahan Masalah Praktis. Analisis Lima Mengapa dimulai dari menjernihkan permasalahan atau menurut istilah di Toyota, "memahami situasi" dengan sepenuhnya. Memahami situasi dimulai dengan mengamati situasinya dengan pikiran terbuka dan membandingkan situasi sebenarnya dengan standar yang berlaku. Menjernihkan permasalahan dimulai dengan pergi ke lokasi tempat terjadinya permasalahan, dan memprioritaskan sejumlah permasalahan yang berbeda dengan [[analisis Pareto]]. [[Diagram Pareto]] yang berbentuk grafik balok sederhana dipakai untuk menyortir masalah berdasarkan tingkat keseriusan, frekuensi, penyebab, atau sumber. Balok tertinggi berada di sebelah kiri, melambangkan permasalahan paling penting. Sebaliknya, balok terendah berada di sebelah kanan, melambangkan masalah yang tidak segera harus diselesaikan. Setiap balok adalah perhitungan total seberapa sering sesuatu peristiwa teramati, sehingga ketinggian balok setara dengan frekuensi relatif dari kejadian.
Di Toyota, Analisis Lima Mengapa sering digunakan sebagai bagian dari proses 7 langkah Pemecahan Masalah Praktis.<ref>Jeffrey K. Liker. [http://books.google.co.jp/books?id=gaWCsozQpPIC The Toyota Way:14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer]. Penerbit Erlangga. 2006. hlm. 306.</ref> Analisis Lima Mengapa dimulai dari menjernihkan permasalahan atau menurut istilah di Toyota, "memahami situasi" dengan sepenuhnya.<ref>Jeffrey K. Liker. [http://books.google.co.jp/books?id=gaWCsozQpPIC The Toyota Way:14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer]. Penerbit Erlangga. 2006. hlm. 306.</ref> Memahami situasi dimulai dengan mengamati situasinya dengan pikiran terbuka dan membandingkan situasi sebenarnya dengan standar yang berlaku.<ref>Jeffrey K. Liker. [http://books.google.co.jp/books?id=gaWCsozQpPIC The Toyota Way:14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer]. Penerbit Erlangga. 2006. hlm. 306.</ref> Menjernihkan permasalahan dimulai dengan pergi ke lokasi tempat terjadinya permasalahan, dan memprioritaskan sejumlah permasalahan yang berbeda dengan [[analisis Pareto]].<ref>Jeffrey K. Liker. [http://books.google.co.jp/books?id=gaWCsozQpPIC The Toyota Way:14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer]. Penerbit Erlangga. 2006. hlm. 306.</ref> [[Diagram Pareto]] yang berbentuk grafik balok sederhana dipakai untuk menyortir masalah berdasarkan tingkat keseriusan, frekuensi, penyebab, atau sumber.<ref>Jeffrey K. Liker. [http://books.google.co.jp/books?id=gaWCsozQpPIC The Toyota Way:14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer]. Penerbit Erlangga. 2006. hlm. 306.</ref> Balok tertinggi berada di sebelah kiri, melambangkan permasalahan paling penting. Sebaliknya, balok terendah berada di sebelah kanan, melambangkan masalah yang tidak segera harus diselesaikan. Setiap balok adalah perhitungan total seberapa sering sesuatu peristiwa teramati, sehingga ketinggian balok setara dengan frekuensi relatif dari kejadian.<ref>William Bentley. [http://books.google.co.jp/books?id=BCTjRA-DAW4C Lean Six Sigma Secrets for the CIO]. CRC Press. 2009. hlm. 175. ISBN 143980382X.</ref>


== Contoh ==
== Contoh ==
Menurut [[Taiichi Ohno]], perintis Sistem Produksi Toyota pada tahun 1950-an, "Tidak memiliki masalah adalah masalah terbesar dari segalanya." Ohno memandang sebuah masalah bukan sebagai hal negatif, melainkan sebagai kesempatan tersembunyi untuk melakukan ''[[kaizen]]'' (perbaikan terus menerus). Setiap kali sebuah masalah muncul, ia menganjurkan stafnya untuk langsung menyelidiki permasalahannya sampai ditemukan akar penyebabnya. "Amati lantai produksi tanpa prasangka, dan bertanya 'mengapa' sebanyak lima kali mengenai setiap soal".
Menurut [[Taiichi Ohno]], perintis Sistem Produksi Toyota pada tahun 1950-an, "Tidak memiliki masalah adalah masalah terbesar dari segalanya."<ref>Taiichi Ohno. [http://www.toyota-global.com/company/toyota_traditions/quality/mar_apr_2006.html "Ask 'why' five times about every matter."]. Toyota Motor Corporation. 2006.</ref> Ohno memandang sebuah masalah bukan sebagai hal negatif, melainkan sebagai kesempatan tersembunyi untuk melakukan ''[[kaizen]]'' (perbaikan terus menerus).<ref>Taiichi Ohno. [http://www.toyota-global.com/company/toyota_traditions/quality/mar_apr_2006.html "Ask 'why' five times about every matter."]. Toyota Motor Corporation. 2006.</ref> Setiap kali sebuah masalah muncul, ia menganjurkan stafnya untuk langsung menyelidiki permasalahannya sampai ditemukan akar penyebabnya. "Amati lantai produksi tanpa prasangka, dan bertanya 'mengapa' sebanyak lima kali mengenai setiap soal".<ref>Taiichi Ohno. [http://www.toyota-global.com/company/toyota_traditions/quality/mar_apr_2006.html "Ask 'why' five times about every matter."]. Toyota Motor Corporation. 2006.</ref>


Ohno menggunakan contoh berhenti beroperasinya sebuah mesin robot pengelas untuk mendemonstrasikan kegunaan metode ini, sampai akhirnya akar penyebab masalah ditemukan lewat penyelidikan secara terus menerus: Setiap jawaban dijadikan pertanyaan "mengapa" yang baru hingga akar penyebab suatu masalah ditemukan.
Ohno menggunakan contoh berhenti beroperasinya sebuah mesin robot pengelas untuk mendemonstrasikan kegunaan metode ini, sampai akhirnya akar penyebab masalah ditemukan lewat penyelidikan secara terus menerus:<ref>Taiichi Ohno. [http://www.toyota-global.com/company/toyota_traditions/quality/mar_apr_2006.html "Ask 'why' five times about every matter."]. Toyota Motor Corporation. 2006.</ref> Setiap jawaban dijadikan pertanyaan "mengapa" yang baru hingga akar penyebab suatu masalah ditemukan.
# "Mengapa robot itu berhenti?"
# "Mengapa robot itu berhenti?"
#: Muatan pada sirkuit melampaui batas sampai sekringnya putus.
#: Muatan pada sirkuit melampaui batas sampai sekringnya putus.
Baris 21: Baris 21:


== Manfaat dan kritik ==
== Manfaat dan kritik ==
Manfaat Analisis Lima Mengapa di antaranya:
Manfaat Analisis Lima Mengapa di antaranya:<ref>John X. Wang. [http://books.google.co.jp/books?id=ZyMWY7B1e2kC What Every Engineer Should Know About Business Communication]. CRC Press. 2008. hlm. 90. ISBN 0849383978.</ref>
* Membantu mengidentifikasi akar penyebab suatu masalah dengan cepat
* Membantu mengidentifikasi akar penyebab suatu masalah dengan cepat
* Menentukan hubungan antara akar penyebab yang berbeda dari suatu masalah
* Menentukan hubungan antara akar penyebab yang berbeda dari suatu masalah
Baris 28: Baris 28:
* Mudah diselesaikan tanpa analisis statistik matematis.
* Mudah diselesaikan tanpa analisis statistik matematis.


Teknik ini juga dikritik sebagai metode yang terlalu dasar untuk menganalisis akar penyebab hingga kedalaman yang dibutuhkan untuk memastikan penyebab-penyebabnya dapat diperbaiki. Kritik-kritik terhadap 5 Mengapa di antaranya:
Teknik ini juga dikritik sebagai metode yang terlalu dasar untuk menganalisis akar penyebab hingga kedalaman yang dibutuhkan untuk memastikan penyebab-penyebabnya dapat diperbaiki.<ref>Pradeep Kumar Sinha. [http://books.google.co.jp/books?id=K8zJw-CshBYC Current Trends in Management]. Nirali Prakashan. 2007. hlm. 231. ISBN 9380064063.</ref> Kritik-kritik terhadap 5 Mengapa di antaranya:<ref>Pradeep Kumar Sinha. [http://books.google.co.jp/books?id=K8zJw-CshBYC Current Trends in Management]. Nirali Prakashan. 2007. hlm. 231. ISBN 9380064063.</ref>
* Kecenderungan penyelidik untuk terhenti pada simtom-simtom dan tidak berlanjut pada akar penyebab yang lebih mendasar
* Kecenderungan penyelidik untuk terhenti pada simtom-simtom dan tidak berlanjut pada akar penyebab yang lebih mendasar
* Ketidakmampuan penyelidik untuk melampaui batas pengetahuan yang dimiliki penyelidik pada saat itu—mereka tidak dapat menemukan penyebab yang mereka sebelumnya tidak tahu
* Ketidakmampuan penyelidik untuk melampaui batas pengetahuan yang dimiliki penyelidik pada saat itu—mereka tidak dapat menemukan penyebab yang mereka sebelumnya tidak tahu
Baris 35: Baris 35:


== Referensi ==
== Referensi ==
 
<references />
 


== Sumber dan atribusi ==
== Sumber dan atribusi ==


Konten artikel ini diadaptasi dari [https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Analisis+Lima+Mengapa&oldid=28440248 Wikipedia bahasa Indonesia], revisi 28440248 (2025-11-13T03:37:23Z), yang tersedia berdasarkan lisensi Creative Commons Atribusi-BerbagiSerupa (CC BY-SA). Mohon gunakan konten ini secara bijak serta sesuai dengan ketentuan lisensi yang berlaku.
Konten artikel ini diadaptasi dari [https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Analisis+Lima+Mengapa&oldid=28440248 Wikipedia bahasa Indonesia], revisi 28440248 (2025-11-13T03:37:23Z), yang tersedia berdasarkan lisensi Creative Commons Atribusi-BerbagiSerupa (CC BY-SA). Mohon gunakan konten ini secara bijak serta sesuai dengan ketentuan lisensi yang berlaku.
<!-- WIKI_UNISSULA_PRESENTATION_V4 -->

Revisi terkini sejak 25 Agustus 2026 23.06

atau 5 Mengapa () adalah teknik tanya-jawab sederhana untuk menyelidiki hubungan sebab akibat yang menjadi akar dari suatu masalah.[1] Teknik ini adalah praktik bertanya, mengapa sebanyak lima kali, mengapa sebuah masalah teknis terjadi dalam upaya menentukan akar penyebab dari suatu kerusakan atau masalah.[2][3]

Teknik ini dikembangkan oleh Sakichi Toyoda yang kemudian dipakai di dalam perusahaan Toyota Motor Corporation.[4] Pada tahun 1970-an, strategi 5 Mengapa dipopulerkan oleh Sistem Produksi Toyota.[5] Metode ini sekarang dipakai sebagai salah satu metode dalam strategi Six Sigma.[6]

Di Toyota, Analisis Lima Mengapa sering digunakan sebagai bagian dari proses 7 langkah Pemecahan Masalah Praktis.[7] Analisis Lima Mengapa dimulai dari menjernihkan permasalahan atau menurut istilah di Toyota, "memahami situasi" dengan sepenuhnya.[8] Memahami situasi dimulai dengan mengamati situasinya dengan pikiran terbuka dan membandingkan situasi sebenarnya dengan standar yang berlaku.[9] Menjernihkan permasalahan dimulai dengan pergi ke lokasi tempat terjadinya permasalahan, dan memprioritaskan sejumlah permasalahan yang berbeda dengan analisis Pareto.[10] Diagram Pareto yang berbentuk grafik balok sederhana dipakai untuk menyortir masalah berdasarkan tingkat keseriusan, frekuensi, penyebab, atau sumber.[11] Balok tertinggi berada di sebelah kiri, melambangkan permasalahan paling penting. Sebaliknya, balok terendah berada di sebelah kanan, melambangkan masalah yang tidak segera harus diselesaikan. Setiap balok adalah perhitungan total seberapa sering sesuatu peristiwa teramati, sehingga ketinggian balok setara dengan frekuensi relatif dari kejadian.[12]

Contoh

Menurut Taiichi Ohno, perintis Sistem Produksi Toyota pada tahun 1950-an, "Tidak memiliki masalah adalah masalah terbesar dari segalanya."[13] Ohno memandang sebuah masalah bukan sebagai hal negatif, melainkan sebagai kesempatan tersembunyi untuk melakukan kaizen (perbaikan terus menerus).[14] Setiap kali sebuah masalah muncul, ia menganjurkan stafnya untuk langsung menyelidiki permasalahannya sampai ditemukan akar penyebabnya. "Amati lantai produksi tanpa prasangka, dan bertanya 'mengapa' sebanyak lima kali mengenai setiap soal".[15]

Ohno menggunakan contoh berhenti beroperasinya sebuah mesin robot pengelas untuk mendemonstrasikan kegunaan metode ini, sampai akhirnya akar penyebab masalah ditemukan lewat penyelidikan secara terus menerus:[16] Setiap jawaban dijadikan pertanyaan "mengapa" yang baru hingga akar penyebab suatu masalah ditemukan.

  1. "Mengapa robot itu berhenti?"
    Muatan pada sirkuit melampaui batas sampai sekringnya putus.
  2. "Mengapa muatan pada sirkuit melampaui batas?"
    Bantalan-bantalan macet karena kurang pelumas.
  3. "Mengapa bantalan kurang pelumas?"
    Pompa oli pada robot itu tidak mengedarkan cukup oli.
  4. "Mengapa pompa oli tidak mengedarkan cukup oli?"
    Pipa masuk tersumbat oleh serbuk logam.
  5. "Mengapa pipa masuk tersumbat oleh serbuk logam?"
    Karena pompa itu tidak dilengkapi dengan filter.

Manfaat dan kritik

Manfaat Analisis Lima Mengapa di antaranya:[17]

  • Membantu mengidentifikasi akar penyebab suatu masalah dengan cepat
  • Menentukan hubungan antara akar penyebab yang berbeda dari suatu masalah
  • Salah satu dari metode paling sederhana
  • Mudah dipelajari dan diterapkan
  • Mudah diselesaikan tanpa analisis statistik matematis.

Teknik ini juga dikritik sebagai metode yang terlalu dasar untuk menganalisis akar penyebab hingga kedalaman yang dibutuhkan untuk memastikan penyebab-penyebabnya dapat diperbaiki.[18] Kritik-kritik terhadap 5 Mengapa di antaranya:[19]

  • Kecenderungan penyelidik untuk terhenti pada simtom-simtom dan tidak berlanjut pada akar penyebab yang lebih mendasar
  • Ketidakmampuan penyelidik untuk melampaui batas pengetahuan yang dimiliki penyelidik pada saat itu—mereka tidak dapat menemukan penyebab yang mereka sebelumnya tidak tahu
  • Kurangnya dukungan yang dapat membantu penyelidik untuk bertanya "mengapa" secara tepat
  • Hasil-hasilnya tidak dapat diulang—orang yang berbeda dengan teknik 5 Mengapa akan menemukan penyebab yang berbeda-beda untuk masalah yang sama.

Referensi

  1. ↑ Olivier Serrat. The Five Whys Technique. Asian Development Bank. 2009.
  2. ↑ John X. Wang. What Every Engineer Should Know About Business Communication. CRC Press. 2008. hlm. 90. ISBN 0849383978.
  3. ↑ Pradeep Kumar Sinha. Current Trends in Management. Nirali Prakashan. 2007. hlm. 231. ISBN 9380064063.
  4. ↑ Pradeep Kumar Sinha. Current Trends in Management. Nirali Prakashan. 2007. hlm. 231. ISBN 9380064063.
  5. ↑ John X. Wang. What Every Engineer Should Know About Business Communication. CRC Press. 2008. hlm. 90. ISBN 0849383978.
  6. ↑ Pradeep Kumar Sinha. Current Trends in Management. Nirali Prakashan. 2007. hlm. 231. ISBN 9380064063.
  7. ↑ Jeffrey K. Liker. The Toyota Way:14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer. Penerbit Erlangga. 2006. hlm. 306.
  8. ↑ Jeffrey K. Liker. The Toyota Way:14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer. Penerbit Erlangga. 2006. hlm. 306.
  9. ↑ Jeffrey K. Liker. The Toyota Way:14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer. Penerbit Erlangga. 2006. hlm. 306.
  10. ↑ Jeffrey K. Liker. The Toyota Way:14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer. Penerbit Erlangga. 2006. hlm. 306.
  11. ↑ Jeffrey K. Liker. The Toyota Way:14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer. Penerbit Erlangga. 2006. hlm. 306.
  12. ↑ William Bentley. Lean Six Sigma Secrets for the CIO. CRC Press. 2009. hlm. 175. ISBN 143980382X.
  13. ↑ Taiichi Ohno. "Ask 'why' five times about every matter.". Toyota Motor Corporation. 2006.
  14. ↑ Taiichi Ohno. "Ask 'why' five times about every matter.". Toyota Motor Corporation. 2006.
  15. ↑ Taiichi Ohno. "Ask 'why' five times about every matter.". Toyota Motor Corporation. 2006.
  16. ↑ Taiichi Ohno. "Ask 'why' five times about every matter.". Toyota Motor Corporation. 2006.
  17. ↑ John X. Wang. What Every Engineer Should Know About Business Communication. CRC Press. 2008. hlm. 90. ISBN 0849383978.
  18. ↑ Pradeep Kumar Sinha. Current Trends in Management. Nirali Prakashan. 2007. hlm. 231. ISBN 9380064063.
  19. ↑ Pradeep Kumar Sinha. Current Trends in Management. Nirali Prakashan. 2007. hlm. 231. ISBN 9380064063.

Sumber dan atribusi

Konten artikel ini diadaptasi dari Wikipedia bahasa Indonesia, revisi 28440248 (2025-11-13T03:37:23Z), yang tersedia berdasarkan lisensi Creative Commons Atribusi-BerbagiSerupa (CC BY-SA). Mohon gunakan konten ini secara bijak serta sesuai dengan ketentuan lisensi yang berlaku.


Diperoleh dari "https://wiki.unissula.ac.id/index.php?title=Analisis_Lima_Mengapa&oldid=12363"